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組織“去結構化”與網絡結構的生成

時間:2020-03-26 來源:學習與探索 作者:張康之 本文字數:13451字

  摘    要: 20世紀后期以來,隨著社會復雜性和不確定性程度的提升,官僚制組織運行出現了不暢的問題,但在不斷獲得新技術支持的情況下,其結構并沒有進行相應的變革。現在,我們的社會已經呈現出高度復雜性和高度不確定性,僅靠技術的提升已經不能使組織的功能得到大幅改善,而且就管理技術來看,也存在某種發展瓶頸的問題。在這種情況下,就需要通過組織結構的根本性變革去適應高度復雜性和高度不確定性條件下的集體行動要求。官僚制組織結構具有剛性的特征,高度復雜性和高度不確定性條件下的行動體系則應具有彈性結構,而組織結構彈性化的發展結果必將是一種新型的合作制組織的出現。合作制組織所擁有的是一種不同于官僚制組織層級結構的網絡結構,它在行動上以“非結構性”的形式出現。正是因為組織結構上的不同,使得合作制組織實現了對官僚制組織的超越和替代。

  關鍵詞: 組織結構; 官僚制組織; 合作制組織; 結構變革; 去結構化; 網絡結構;

  斯科特等人認為,對于組織而言,“從技術與結構的關系方面來看,最重要的還是復雜性、不確定性和相互依賴性三個維度”[1]169。20世紀后期,隨著社會的復雜性和不確定性程度的不斷提升,組織的發展日益呈現出新的趨向,“與技術復雜性相伴的是結構復雜性和(或)執行者復雜性(專業化);與技術不確定性相伴的是低度正式化和分權決策體系;而互依程度高的技術會要求高水平的協調。復雜性、不確定性和互依性至少有一個共同點:它們都增加了任務執行過程中需要處理的信息量。因此,隨著復雜性、不確定性和互依性的提升,組織的結構必須調整以提高其信息處理的能力。”[1]169的確如此。在官僚制組織的基本結構不變的條件下,這些都是生成應對復雜性和不確定性策略的重要思路。但是,這樣做僅僅是立足于既有的低度復雜性和低度不確定性而作出的選擇。現實情況是,我們的社會正在走進高度復雜性和高度不確定性的狀態中,任務的復雜性和不確定性都在急劇攀升,這使得技術與結構的關系必須在一種維度上加以認識。

  在社會低度復雜性和低度不確定性條件下產生的官僚制組織必然隨著社會的發展而發生變化,官僚制組織典型的層級式線性結構開始顯現出復雜化的跡象,這也是官僚制組織剛性結構彈性化的發展趨勢,隨著這種變化的持續展開,其必然會走到否定自身的地步,進而根據社會的高度復雜性和高度不確定性的要求建構起合作制組織。合作制組織將是一種適應于高度復雜性和高度不確定性條件下開展集體行動的組織形式。對于合作制組織而言,即便存在結構,也將是一種靈活的和富有彈性的結構,如果說有技術(其實更應稱作藝術)的話,它與組織結構間的關系也將是復雜的和不確定的,并不存在“低度正式化”“分權決策”等問題。同樣,在合作制組織自身并不擁有作為組織專業部門的信息管理機構的情況下,或者說,在合作制組織承擔任務時必然要得到專業性的信息組織支援的情況下,也無須為自身的信息處理能力而耗費過多的成本。在全球化、后工業化這場偉大的社會轉型運動中,我們已經看到了從官僚制組織向合作制組織轉變的跡象。隨著合作制組織的形象變得越來越清晰,人們站在官僚制組織的角度上看就會發現,它已經進入了“去結構化”的進程,也可以說合作制組織是一種“非結構性”的行動體系。事實上,合作制組織也有結構,只不過它的結構不同于官僚制組織的線性結構,而是一種網絡結構,是實現了充分彈性化的結構。

  一、官僚制組織結構的諸多負效應

  組織是社會生活的基本途徑,也是集體行動的基本形式,但人類只是在工業社會中才實現了社會的組織化。在農業社會中,如果說存在組織的話,那也只是一些習俗組織。“這些習俗組織本來就是相當緩慢建立起來的,于是可以在長時期里幾乎不受干擾地存在下去……在市場出現以前很久,它們大概已經遇到了一些新的緊急情況而完全與所有的發展不相干……有時需要的也許只是一次改組,改組后村社便可以按照一種習慣的方式(在某個方面有所改變)維持下去。”[2]最為重要的是,這些習俗組織是服務于一種生活秩序的建立和維護的,包含著情感紐帶。在許多情況下,這種習俗組織在開展行動的時候具有很大的隨意性。也就是說,這種習俗組織并不是高度結構化的,沒有明確和穩定的行動目標,在很多時候是依靠鄉紳權威來加以維系的,組織行動也更多地反映出鄉紳權威的意志。

  盡管現代社會中的組織大都是從歷史中演進而來的,人們也非常注重歷史經驗,但組織設計依然是組織領導層經常遇到的一項任務,他們被要求在組織的歷史發展中去還原出一個邏輯初始形態,以至于組織設計的問題也就成了組織理論必須加以研究的課題。事實上,現代社會中的組織很少源于農業社會,大多是在工業社會的發展進程中建立起來的,都曾經歷過初創階段的組織設計過程。由于一切設計方案在付諸行動的時候都會出現偏差,所以,對于組織設計者來說,最好不要去追求精確的設計,而應致力于確立基本目標和原則,然后讓組織先運行起來再進行調整、確立結構。就組織設計和建構的過程來看,目標和原則是第一位的。一般來說,建立一個組織,首先是其建構者具有明確的目標和原則,然后再去構想和設立組織的粗線條結構,在結構的軸線或框架的基礎上進行人員和事項的安排。其實,在一些處于復興狀態的國家中,在其經濟和社會處于轉型過程的歷史時期,在一些正在生成過程中的新的社會領域中,迅速涌現出來的組織基本上都表現出這樣的特征:初始形態的輪廓是模糊的,而目標和原則卻是明確的。
 

組織“去結構化”與網絡結構的生成
 

  對于一個處在建構過程中的組織而言,其結構往往不是受到組織創建人優先考慮的事項;但是,當組織發展進入較為平穩的時期,組織結構以及各個方面的外在輪廓就會變得清晰起來,而目標和原則卻會變得越來越模糊。在這種情況下,即使性格激進、思想活躍的組織領導層不斷通過開展意識形態方面的運動來強化組織的目標和原則,收效也會顯得不盡如人意。可見,組織的結構、外在輪廓與組織目標、原則的關聯性總是表現出背向而行的情況。關于組織與結構之間的關系應當這樣來認識:其一,組織只有進入了穩定發展的進程中,才會表現出對其結構的重視,才會努力把組織中的所有事項納入組織的結構框架中加以處理;其二,組織結構的明晰性、穩定性賦予組織以秩序,也為組織的穩定性提供了保障,反過來說,組織的穩定性程度越高,其結構越清晰越穩定;其三,組織結構越是穩定,其承擔的各項工作越能達到經濟、高效的效果;其四,組織會經常性地對自身進行改革,但只有在面臨著重大危機的時候才會進行結構方面的調整。

  工業社會中的組織運行會表現出遵從機械運動原理的特征,它的運行速度與離心力成正比。當組織的運行速度足夠強大時,其離心力也就有可能達到撕裂組織的程度。不過,組織是否真的會被撕裂,則要看組織的性質,它是由什么樣的“材料”構成的,它的結構狀況以及把組織要素黏合在一起的因素是什么。其中,組織的結構最為重要。組織結構剛性程度越高越不適合高速運行;相反,組織結構彈性較大,則會表現出對較高速度的適應性。不過,總體來說,在工業社會低度復雜性和低度不確定性的條件下,人們往往并不關注組織運行速度的問題,而是更多地看到組織的空間形態——規模。只是在進入21世紀后,隨著社會運行和社會變化的迅速升級,人們才感受到組織運行速度與組織結構有關。即便如此,也未見組織理論的研究對組織運行速度與組織結構的關系進行專門的探討。其實,組織結構與組織運行速度之間有著相互決定的關系,這種關系決定了組織的社會適應性。在高速運行的社會中,組織也會不自覺地提升運行速度。如果組織結構的剛性較強的話,隨著組織運行速度的加快,就會撕裂組織;相反,組織的彈性結構就會使組織整體上顯現出靈活性,也就能夠適應組織高速運行的需要。

  在官僚制組織的層級結構中,處于底層的組織成員往往會生成一種防御性控制能力,而且這種能力似乎是一種人的本能,他們往往憑著防御性控制對身邊的環境進行調適,以使其適合自己的需要。在獲得調適程度方面,則能夠因各種因素的不同而表現出巨大的伸縮性。一般來說,這種防御性控制基本上能夠滿足組織成員的安全需要。對于組織的運行而言,這種防御性控制是消解來自上層壓力的有效手段,能夠使那些對成員安全構成威脅、對利益構成危害的政策、命令等遭遇無形的對沖。雖然人們能夠明確地感受到“上有政策、下有對策”的存在,卻往往無法找到“對策”是什么,或導致“對策”的原因是什么,實際上,其奧秘就在于組織成員那里有著一種似乎是天然的防御性控制能力。面對這個問題,如果管理者陷入不理智的狀態,指認一種行為是抵制執行“政策”的“對策”,并以此為借口而對成員進行懲罰,以求達到殺一儆百的效果。這樣做,也許會在極其短暫的時期內看到某種他所希望的效果,但那卻是一種假象,因為他突破了防御性控制的防線,卻又沒有找準目標,對成員的安全需求造成了傷害,以至于他必須在接下來的時間里面對一種也許他無法承受的后果,即為他自己的不理智做法付出代價。也許到了這個時候,他仍然不知道自己做錯了什么。這就是組織管理意義上的組織正式結構與組織成員非正式行為間的沖突,但這也是組織結構剛性的一種自反效應。其實,組織成員的防御性控制行為是在組織運行中生成的一種緩沖力量,并不完全是一種惡,它對組織也能夠產生保護作用。當組織運行加速的時候,這種防御性力量就會增長,就會對組織的運行加速形成制約,迫使組織減速,即迫使組織的管理者不得不去處理組織中出現的混亂。當然,如果組織的管理者、領導者無視這種防御性控制力量帶來的組織秩序的混亂而持續地提升組織運行速度,那么組織的解體可能就不遠了。這就是組織擁有剛性結構情況下所出現的一種尚未得到組織理論以及管理學深入研究的問題。

  唐斯認為,“每一個成功的組織,在很大程度上都有賴其成員在沒有上級勸誡的情況下自愿擴大職責的意愿”[3]。然而,對于結構剛性程度較高的官僚制組織來說,其成員總是缺乏這種擴大自己職責的意愿,而且官僚制組織在本質上是不鼓勵任何擴大自己職責行為的。因為,官僚制組織僅要求組織成員按其崗位上的“設計要求”來履行職責。也就是說,官僚制組織所需要的是組織的結構性力量,而不寄望于組織成員所能夠提供的結構外的組織運行動力。所以,組織成員如果擁有擴大職責意愿的話,必然會受到組織正式結構的抑制。其實,在個人主義的文化語境下,作為個人的組織成員只不過是把組織作為個人利益實現的工具來看待的,因而是不可能產生“自愿擴大職責意愿”的。當然,組織成員為了自我利益的最大化,會要求擴大自己的權力。由于權力在組織結構中往往表現出了與職責之間的聯系,從而造成一種假象——組織成員擴大了自己的職責。實際上,在組織成員的意愿中,權力與職責是被分開來看待的,在他們希望擴大自己權力的時候往往更希望縮減自己承擔的職責。在這個問題上,官僚制組織的結構可以保證“權責一致”,以避免有權無責的情況達到某種惡化的程度。

  福山表達了與唐斯不同的看法,他認為:“新古典經濟學所依賴的幾個行為假設,特別是假定組織成員基本上受到個人自私自利本性的驅使,其意義非常有限,不足以解釋組織行為的關鍵內容。作為一門科學,經濟學總希望提供最佳解決方案的理論,而這在公共管理的許多方面恰恰是不可能的東西。從理論上講,組織這個‘黑匣子’實際上更像一個黑洞。”[4]福山在這里所表達的似乎是某種不可知論的觀點,也就是說,在他看來,組織成員的個人意愿能夠發揮什么樣的作用,是不可認識的,這的確是實情。應當說,福山所看到的還是社會低度復雜性和低度不確定性條件下的組織狀況,是有著明確的營利目標的經濟組織的狀況,而且這種組織在結構以及運行機制上都是根據官僚制的原則組織起來的。如果福山認為這種組織也存在著“黑洞”的話,那么,在高度復雜性和高度不確定性條件下,當組織的結構和制度弱化到了一定程度的時候,就會出現更多不可理解的因素。其實,用一種靜態觀察的方式去認識和理解組織,的確難以做到一覽無余。這是因為,組織本身就是一個社會系統,或者說,組織作為一個行動體可以在某種意義上看作是社會的縮影,它具有許多靜態觀察所看不到的方面。在這個問題上,唐斯與福山雖然所持的觀點是對立的,但所犯的卻是同一個錯誤——不是在對組織進行的靜態觀察中形成的認識。

  馬克思在解剖資本主義社會的時候,一項重大發現就是認識到了這個社會中存在著勞動異化的問題。顯然,這個社會中包括生產活動在內的一切社會活動都是組織化的活動,是通過組織開展的活動。因此,關于勞動異化的問題也可以從組織的視角進行考察。其中,組織結構就是勞動異化的原因之一,或者說,官僚制組織的結構穩定性是勞動異化的原因之一,因為組織結構的穩定性與18世紀啟蒙思想家的自由平等設定產生了沖突。顯而易見的事實是,官僚制組織穩定的結構會使其層級僵化,也使同一層級的流動很難實現,以至于每一個成員都會被固定在組織的某個位置上,使勞動變得單調乏味,而且喪失了擺脫壓迫和束縛的能力。在勞動異化的問題上,如果說私人部門的組織主要表現為組織成員與其產出的分離和生產過程的壓迫兩個方面;那么,在公共部門中這種異化則主要表現為組織成員在開展工作的過程中不得不承受官僚制組織結構以及權力的壓迫和驅使,這使得公共組織的成員普遍感受到的是角色扮演過程中的各種痛苦而不是幸福,不能自由地發展自己的心智,反而承受著精神壓抑,時時處處擔心觸犯規則和受到責任追究,把自我抱負的實現機會托付給他人來決定,并不得不把自我型塑為權力的依附者。總之,工作環境成了他希望逃離的場所,只是因為放眼社會而對逃離后的再就業懷揣某種恐懼,才能求得少許安慰和心理平衡,才不得不在自己的崗位上從事那些讓他覺得枯燥乏味的工作,因而顯得消極被動。

  消除勞動異化的一個重要途徑就是讓組織獲得流動性,這就對組織結構提出了要求,只有當組織結構具有彈性的時候,才有可能在組織中生成流動性;反過來,一旦組織擁有了流動性,而且流動性處于不斷增長的過程中,則又會對組織的結構形成沖擊,從而使組織走上“去結構化”的道路。合作制組織的流動性使得組織成員可以作出自由選擇,自主地從事和開展那些他愿意甚至樂意為之的工作,即使合作行動過程產生了一定的壓力,他也樂于接受甚至渴望這種挑戰。這就從根本上消除了異化。合作制組織的環境和任務的復雜性、不確定性給予組織成員的是更多的挑戰,每當通過合作行動而在應對挑戰中取得了成績,組織成員就會享受到勝利的幸福感,而且會變得更有信心。我們刻意關注合作制組織成員的自由和自主,也是因為合作行動過程中的這種自由和自主能夠激發出行動者的責任意識和道德擔當意識,而且合作制組織成員的道德水平也會通過合作行動迅速提升。合作制組織所擁有的這些優勢在官僚制組織中是不可能出現的,其根本在于它們有著完全不同的組織結構。

  二、組織“去結構化”與網絡結構的生成

  大致從20世紀70年代開始,在管理實踐中,一種倡導“參與式管理”的呼聲日漸高漲。在20世紀后期,參與式管理與政治學、社會學中的“公眾參與理論”相互呼應,匯成一股思潮。但是,就其實質而言,參與的問題主要還是一個組織問題,是一個如何去組織政治的、經濟的和社會的活動的問題。即使把參與的問題看作是體制方面的問題,也應當在組織體制上來認識它。哈拉爾在談到參與式管理的問題時提出:“只有當……文化成熟到領導者和被領導者都對更有建設性的工作關系負起責任來的程度時,參與性領導才會變成現實。”[5]196的確,在既有的組織結構不發生根本性變化的條件下,參與的狀況也只有與文化聯系在一起才能得到理解。但是,這樣做的話,并不能取得實質性的進展,即無法讓參與式管理成為具有可操作性的制度化設置。從現實來看,20世紀后期以來的這種寄托于文化因素的參與式管理建議并未在組織實踐中取得應有的收獲,即便從政治的和社會的視角去看,也仍然處于一種倡導多于行動的狀態。

  當然,如果民主的理念深入人心的話,人們就樂于參與,具體表現就是從不掩蓋自己的合理性訴求,擁有強烈的組織責任意識。不過,一旦這種文化意識落實到了行動上,又會對組織的結構產生影響,即改變組織的責任義務結構,使組織的層級結構扁平化、彈性化,進而導致組織溝通的信息通道發生重大改變。哈拉爾認為在現實的組織管理中已經發生了變化,“在過去,我們一心想通過規定工作時間、分派任務和檢查工作等措施來管理雇員。但是,這些管理方法越來越被認為是專橫的,而且與工作成績無關。只要人們準時從上午9點到下午5時坐在寫字桌前,至于如何工作就無所謂了,即使他們沒有完成多少任務。具有不同才能的人可以以他們獨特的方式像其他人一樣完成任務,不同的方法總是可以用來完成大多數任務。”[5]203這不僅是工時制的改變,也意味著組織結構開始變得有彈性了。如果將此看作是組織結構變動的起點的話,那就意味著組織的各個方面都會發生結構性變化。

  20世紀后期以來,對社會生活產生最為廣泛和深入影響的科技因素當屬網絡技術的應用,而且網絡技術的應用也對人們的觀念產生了重大影響。當然,從社會學的文獻來看,網絡的觀念在20世紀初就引入社會學的研究中,用于理解人際和組織間關系。可是,直到20世紀后期,人們才獲得了一種無界網絡的觀念,這是因為互聯網的出現使人們有了參照標準,有了一種用“WWW”代表的“世界范圍的網絡”的觀念。當然,我們今天所擁有的互聯網在結構上還只是由無數局域網匯集在一起而構成的,就像民族國家構成了世界一樣,但是,它卻展示了一個前景:隨著技術的進步,完全可能出現這樣一種情況,那就是不再需要分散在各處的服務器了,那樣的話,由服務器分割開來的局域網也就不存在了。當服務器設置的邊界被拆除后,那將是一個真正的無界網絡,這是20世紀初的人們無法想象的。這不只是網絡技術向我們展示的前景,在全球化、后工業化進程中,我們的社會也正在大踏步地走進這種狀態。無論是人與人還是組織與組織,都不再受到某種明確的邊界限制,都可以通過網絡技術而與地球上的任何一處的人、組織結成伙伴關系,開展合作。在合作行動的過程中,人與人之間的關系是虛擬性的,相對于合作者,可能是以一串符號或代碼的形式出現的,即便使用了真實姓名,對于合作者而言,也沒有實質性意義。所以,合作行動的各方其實都可以看作為匿名人。

  政府一直被認為是較為典型的官僚制組織形式,可以說已經最大程度地趨近了韋伯所說的官僚制。但是,20世紀后期以來,正是政府這個較為典型的官僚制組織在結構上也發生了變化,特別是網絡技術在政府中的應用,對原先的官僚制結構作出了非常大的調整。如果考慮到在既有的組織框架下已經生成了一個與官僚制組織相互影響、相互滲透的虛擬政府的話,人們就會更加清楚地看到政府在組織結構上已經變得很復雜了,已經不再是韋伯所描述的那種簡單的層級式線性結構了。芳汀對虛擬政府的問題作了較為系統的研究,她對虛擬政府的認識是,“虛擬政府指的是這樣一種政府,它的信息流動和傳播流動越來越依靠網絡而不是官僚渠道或其他正式渠道……它的政府組織日益存在于組織間網絡以及網絡化的計算機系統內,而不是各自獨立的官僚機構內。一個虛擬政府由許多覆蓋在正式官僚結構之上的虛擬機構(是由網絡化的計算機所連接起來的組織)組成。”[6]現在看來,芳汀是在非常保守的意義上形成的對虛擬政府的認識,即在以現有的由官僚制組織起來的政府為參照系的情況下所形成的認識。如果在更為積極的意義上去看虛擬政府的話,就會看到它是發生在全球化、后工業化背景下的一種社會治理現象,它在信息技術以及網絡平臺的支持下,特別是在社會治理主體多元化的條件下,能夠在很大程度上代替原先實體性政府的諸多職能。應當說,對于政府服務導向的變革而言,虛擬政府將使服務型政府的理念得到更好的貫徹。當我們這樣去認識虛擬組織時就會發現,它在組織結構方面產生出了否定官僚制組織結構的力量,正是這種力量,將會在政府這個較為典型的官僚制組織里,推動組織結構的變革。也就是說,在官僚制組織的層級式線性結構向合作制組織的網絡結構轉變中發揮推動作用。

  從20世紀后期以來的情況看,組織的“去結構化”似乎是一個趨勢。從互聯網上的一些行動體系來看,它們在組織的意義上就是非實體化的,往往是在某項任務出現后組合成為一個行動體系的。雖然貌似以分工—協作的方式開展行動,實際上卻是非結構性的。互聯網上的行動體系之所以具有這種非結構性的特征,是因為互聯網的網絡結構決定了這種行動體系也具有網絡結構的特征。所以,當我們觀察這種行動體系時就會發現,它幾乎沒有靜態的存在形式,一旦任務結束,即共同行動所承擔的事項結束后,我們也就無法把握這個組織及其構成要素存在于何處、具有何種存在形式。所以,這是一種因任務的需要而臨時集結起來的組織。但是,我們又不能用“臨時性”這樣的詞語去描述它,只能說它是在任務消失的時候隱匿了起來,如果任務再度出現,它又會迅速復活并投入到行動中來。當然,現今存在于互聯網中的或由互聯網連接起來的這類組織所承擔的任務基本上還是較為簡單的,只不過是用網絡組織這一新形式替代了原先的實體性組織。但是,就其更多地運用了信息技術和網絡技術而開展活動的實際來看,又具有明顯的時代特征。就這類組織的形式來看,我們認為,是包含著合作制組織的基本隱喻的,至少,可以從此出發去尋求合作制組織建構的思路。事實上,由于網絡技術、通訊技術以及其他社會技術的應用,社會結構也呈現出了網絡化的趨勢。在社會的網絡結構中,組織結構也將表現為網絡結構,但相對于此前的組織結構而言,就是一種“去結構化”。

  在高度復雜性和高度不確定性的條件下,面對高度復雜性和高度不確定性的任務時,官僚制由于組織的剛性結構,其規則和程序是不利于行動的,反而會時時處處陷入被動的境地。與之不同,合作制組織在所有這些方面都采取與官僚制組織相反的建構原則,即強調靈活性、創造性、即時性和主動性。合作制組織的出發點就是適應環境的變動性,在面對任務復雜性和不確定性的問題時,能夠采取主動和靈活的行動,能夠充分調動和激發出創造力,以求得任務完成的最佳效果。也許人們會說合作制組織的這一建構原則是機會主義的,事實上,在高度復雜性和高度不確定性的條件下,人們必須密切關注機會的到來,敏銳地發現和辨別機會,進而抓住機會并轉化為有利于行動的條件。不過,就“機會主義”這個概念或提法而言,它是在社會的低度復雜性和低度不確定性條件下產生的一種用來警示人的行動的原則。因為,在低度復雜性和低度不確定性的條件下,人們可以依據組織結構為行動制定明確的戰略,確立明晰的目標和行動路線,并集中所有資源和力量朝向既定目標。在這種情況下,如果人們的視線被引向對機會的尋求和把握上,必然會對行動造成干擾,甚至會使行動偏離既定路線。所以,人們概括出“機會主義”的概念或提法,以表達某種警示和排除。然而,在高度復雜性和高度不確定性的條件下,除了遵循合作的原則之外,人們是無法在制定戰略方面有所作為的,也無法確立明確的行動目標和路線,只能從偶然性中去獲得隨即選擇和行動的能力。這實際上是高度復雜性和高度不確定性條件下的一個最為基本的行動原則,也是合作行動的常態現象。所以,像“機會主義”這樣的否定性、排除性的概念已經不再具有任何意義了。但是,合作行動特征背后的事實則是一種“非結構性”,也就是說,合作行動本身就是一種“非結構性”的行動。

  三、組織表現以及合作制組織的“非結構性”

  只要是集體行動,就會包含著建構性的內容,就會在人的建構活動中結構化,從而生成某種結構。關鍵的問題是我們應當如何對待集體行動中的結構,易言之,我們應當擁有一種什么樣的組織結構。

  在20世紀后期的團隊研究熱潮中,組織理論家們認為,“組織設計可以增強或窒息人們有效合作的能力,使組織實踐可以根據設計建立,也可以與設計抵觸。傳統的官僚制建立了僵硬的互動界線和強大的行為邊界,使合作機會最小化。21世紀的復雜工作強調合作方法,這使得允許靈活性組織構建更平、更松散的結構變得很重要。”[7]52這里所暗示的是,可以通過組織結構的調整在組織中營建起一種合作機制。一般認為,扁平化的、彈性化的組織結構有利于合作機制的生成,但是,我們不能僅僅停留在這種認識上,而是需要轉化為實踐行動。一旦在實踐中去經營組織結構的扁平化、彈性化,就會立即把組織結構與基本的社會背景聯系在一起。也就是說,如果我們考慮到社會的基本背景與行動體系間的關系時,就不能滿足于組織結構的調整,而是需要去謀求根本不同的組織結構,即實現組織結構的升級與再造。在低度復雜性和低度不確定性的條件下,具有穩定性的組織結構會表現出明顯的優越性;然而,在高度復雜性和高度不確定性的條件下,情況恰恰相反,組織結構越具有彈性,組織就越具有靈活性,從而適宜于承擔復雜性的和不確定性的任務。組織結構的這種彈性并不是在對官僚制組織的剛性結構的調整中獲得的,而是對官僚制組織剛性結構的否定。一旦走上了這種否定之路,就會最終告別官僚制組織的剛性結構,并使官僚制組織轉型為合作制組織。

  當人們用系統論的“自組織”概念來描繪社會中的組織現象時,只有在合作的意義上才能加以理解。就作為社會現象而不是自然現象的“自組織”來看,其政治意義是與所謂的自治觀念聯系在一起的;在社會映象上,一般來說,只是一些規模很小的非結構性組織。我們知道,工業社會的社會化大生產導致社會生活的每一個領域都傾向于造就規模巨大的組織,而規模較大的組織在正式結構的意義上是不可能實現“自組織”的。所以,工業社會的組織都屬于一種協作體系。如果超出組織自身而在更大的社會范圍中看組織的話,就會發現作為協作體系的組織也無非是更大的協作體系的構成要素。分工—協作的性質決定了一切進入這一體系中的構成要素都被結構化了,是他治的和他組織的,組織自身的治理行為、機制和結構只不過是對他治、他組織的回應,所以,無法被納入“自組織”的范疇中。從理論上說,只有當協作體系被提升到合作的水平時,社會構成要素的“自組織”特性才有可能展現出來。分工—協作對管理技術的依賴性很強,但是當共同行動不是以結構化的分工—協作的形式出現,而是以合作的形式出現時,其對管理技術的依賴性就會下降,甚至會顯現出合作行動對政治的要求高于管理的狀況。如果行動體不是以分工—協作的形式出現,而是以“自組織”的形式出現,就不會生成對管理技術及其他社會技術的依賴,盡管對工程技術的依賴度可能會與日俱增。

  20世紀的組織理論研究發現,“組織的創立受技術變革或者社會事件(例如,戰爭或政治動亂)的推動,具有突發性特點。此外,組織的結構與其創建的歷史時期之間存在相關關系,甚至在幾十年之后,這種關聯依然存在。例如,美國國內戰爭后不久建立的組織互相之間很相似,與20世紀前后建立的那些組織有很大區別,后者同50年代建立的組織又有很大不同。社會中的組織就像大峽谷崖壁上不同地層中顯露出來的化石……由于權變條件的改變,組織績效受到影響,從而導致結構的變化,以便適應新的權變條件。”[1]366-367

  從組織理論研究來看,對確定性的追求在權變理論這里得到了充分的體現。表面看來,權變理論是一種注重環境影響組織行動策略的組織理論,而實際上,權變理論總想在組織結構和功能不變的恒定假設中去觀察哪幾種變量會影響組織的行動策略和績效。在高度復雜性和高度不確定性的條件下,這種研究是不可行的,影響組織的復雜變量的不可窮盡性會讓權變理論完全失去賴以為據的觀察坐標。所以,權變理論關于組織與環境間互動關系的研究思路對于合作制組織是沒有什么價值的。克羅齊耶和費埃德伯格在談到權變理論的時候提出,這種理論“持守技術還原論和決定論的諸種成見,否認每一個組織背后的人類建構的自主領域的存在”[8]。這是一個非常準確的批判性意見。我們一再指出,合作制組織是時刻處于組織成員的建構活動之中的,組織成員在承擔任務和解決問題的過程中,包含著對組織自身進行建構的內容。或者說,合作制組織并不是一個先在于組織成員合作行動的實體性存在,而是在合作行動展開的過程中建構起來的,組織成員的全部自主性都會首先反映在其對組織的建構之中。所以,權變理論的組織結構先驗論到了合作制組織這里,肯定會顯得手足無措。也就是說,在邏輯上,它們所走的是不同的道路,權變理論接受了20世紀組織理論的組織結構先定假設,認為組織策略隨著環境的變動是在組織結構先定條件下的組織行動;在合作制組織這里,結構是包含在行動之中的,即沒有先于行動的結構。

  組織的規模、職能與結構三個方面是密切聯系在一起的。我們看到,也許是因為人的空間感知細胞較為發達的緣故,組織理論研究往往更多地關注組織的規模問題,而且在20世紀后期世界各國的行政改革中,這一點也是經常被提起的,即一切組織都有規模膨脹的內驅力,會自然而然地傾向于擴大自身的規模。所以,每過一段時間就需要精簡機構。的確如此,在客觀上,這是由于工業社會的競爭環境決定的,因為,出于競爭制勝的需要,組織會通過擴大其規模而提升競爭實力。但是,更為根本的原因是組織本位主義。由于工業社會的建構是以原子化個人為起點的,存在于這個社會的基本理念是個人主義,組織無非是放大了的個人,所擁有的仍然是個人主義精神,只不過在組織這里所表現出來的是組織本位主義。正是組織本位主義,包含著組織規模增長的要求,除非有某些約束條件限制了它的增長。

  組織規模決定了組織結構,或者說,使得組織結構成為一個需要給予高度關注的問題。一旦組織因為規模巨大而發展出穩定的結構,也就會表現出靈活性不足的問題。組織規模的擴大還會使組織成員的個人動機湮沒在組織結構之中,以至于組織的性質和功能都顯現出由組織結構決定的特征。在小型的組織中,通過對個人動機和心理機制的控制和引導,可以成為實現組織目標的基本途徑,而對于巨型組織而言,狹義的組織文化建設所發揮的作用就不會產生持續的功效。一般來說,試圖有意識地控制、引導組織成員個人動機和心理的努力只有在暴風驟雨式的思想運動中才會展現其有效性,一旦運動結束馬上又會恢復原狀,甚至會看到許多消極的負面效應。這就是官僚制組織中的非結構性行為的狀況,而且這類非結構性行為往往淪為權術、權謀。在合作制組織中,合作行動的非結構性意味著組織成員的個人動機不再會淹沒在組織結構之中,相反,合作制組織的網絡結構恰恰是組織成員主動性、自覺性生成的沃土。

  從20世紀各國政府所推動的改革運動來看,人們更多地把視線放在作為組織的政府職能上,而對政府這個組織的結構卻很少去加以研究,談論組織規模卻回避組織結構,是一個令人很費解的學術現象。在改革運動中,有著較為強烈的“摒棄官僚制”的聲音,但那主要是針對政府組織中的官僚主義問題發出的,目的是要通過“企業家精神”的引入去改變政府組織的惰性,而不是要改變其結構。其實,組織的職能取決于結構,或者說,組織的“職能需要”應當有相應的組織結構去加以滿足。如同組織有著規模增長的要求一樣,一切組織也都有著職能擴張的要求,但是,職能擴張的動機是不同的。在官僚制組織中,一個部門的職能擴張是為了向主管它的上級部門要求更多的權力和資源,以利于它的維持、發展和利益最大化。合作制組織則不同,它的職能擴張是組織群體自信的表現,是因為這個組織或部門中的成員更充分地認識到了自己在社會治理體系中的重要角色,并以更優異的合作行動去證明自身的社會價值。合作制組織從根本上告別了組織中心主義觀念,因而不會產生組織規模增長的傾向,但會表現出職能擴張的要求。合作制組織必然是規模很小的組織形態,不會花費較大的精力去為組織自身建設而在組織結構的問題上耗費精力,不會刻意謀求組織結構的穩定性。所以,合作制組織將是具有充分靈活性的組織形式,內含著鮮明的根源于社會責任感的職能擴張內驅力。

  官僚制組織因為崗位和職位設置而使組織成員中的每一個人都擁有確定的崗位和職位,并因為崗位和職位而擁有相應的責任,“責任問題是我們擁有清晰的、經常也是單純關系的等級組織的主要原因之一。在清晰的分層、具有嚴格等級的組織中比較容易知道誰應該決定、誰為結果負責以及怎樣制定獎賞和制裁”[7]35。我們知道,組織的崗位和職位按照一定的次序進行縱向和橫向的排列,就形成了組織的結構,或者說,組織中的崗位和職位是在一定的結構上排列起來的。在低度復雜性和低度不確定性的條件下,因為流動性較弱,這種排列是能夠做到的,而且這種崗位和職位上的排列固定下來也使得組織獲得了穩定性和確定性。但是,在高度復雜性和高度不確定性的條件下,隨著組織內外流動性的增強,往往無法設置穩定的和確定的崗位和職位,這使得由崗位和職位所構成的組織結構也會呈現出不確定性狀態。也就是說,在合作制組織中,組織結構和組織的崗位、職位都具有不確定性,從而使預先確定責任的模式很難適應。

  在一定程度上,責任越模糊組織的結構就越具有彈性,組織成員才更樂于創造性地解決問題。所謂責任的模糊并不是指人的責任意識淡漠,而是指崗位和職位上的責任設置變得模糊,或者說,因為崗位和職位的不確定性而無法確定成員的責任。這種狀況在表現形式上,就是崗位和職位具有了模糊性,不再有清晰的邊界,而組織結構恰恰因此具有了彈性。合作制組織就是一種在結構上具有彈性和在程序上具有靈活性的組織,正是因為這種彈性和靈活性,使得組織成員實現了責任的自覺,會更多地基于自己的認識、責任感、能力等去承擔和詮釋自己的職責。這是一種組織成員能力與意愿相統一的狀態,只要得到自我能力的支持,所有意愿都能得到實現。同時,組織中的那些外在于人的結構性力量不再約束人、壓迫人,不再讓人的能力與意愿相分離。

  參考文獻

  [1]W.理查德·斯科特、杰拉爾德·F.戴維斯:《組織理論——理性、自然與開放系統的視角》,高俊山譯,北京:中國人民大學出版社2015年版。
  [2] 約翰·希克斯:《經濟史理論》,厲以平譯,北京:商務印書館2002年版,第15頁。
  [3] 安東尼·唐斯:《官僚制內幕》,郭小聰等譯,北京:中國人民大學出版社2006年版,第82頁。
  [4] 弗朗西斯·福山:《國家建構——21世紀的國家治理與世界秩序》,黃勝強等譯,北京:中國社會科學出版社2007年版,第46頁。
  [5] W.E.哈拉爾:《新資本主義》,馮韻文等譯,北京:社會科學文獻出版社1999年版。
  [6] 簡·芳汀:《構建虛擬政府》,邵國松譯,北京:中國人民大學出版社2004年版,第113頁。
  [7] 邁克爾·貝爾雷等:《超越團隊:構建合作型組織的十大原則》,王曉玲等譯,北京:華夏出版社2005年版。
  [8] 克羅齊耶、費埃德伯格:《行動者與系統——集體行動的政治學》,張月等譯,上海:上海人民出版社2007年版,第121頁。

    張康之.論走向合作制組織的結構變革[J].學習與探索,2019(09):65-73.
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